Внедрение изменений. Практика управления



Даже системные компании зачастую сталкиваются с проблемой отторжения или полного неприятия нововведений. Внедрение программного продукта, изменение структуры или части процессов в основном сопряжены с необходимостью преодолевать сопротивления в команде. Под командой следует понимать весь персонал, начиная от рядового менеджера и заканчивая CEO, поскольку, как показывает практика, доля участия управленцев в саботаже выше остальных. В противном случае инициатива окажется нереализованной, а потраченные на нее ресурсы станут чистым убытком. Как определить степень важности инструментов управления изменениями для осуществления проектной деятельности?


Предприятия, на которых сохранилось ручное управление целиком или частично, с одной стороны, могут испытывать больше трудностей, когда предстоящие инновации кардинально должны поменять парадигму. С другой – изменения проходят легко, когда дело касается незначительных поправок, а коллектив является группой единомышленников по ценностям и подходам к работе.


Кейс 1


Как эффективно вводить изменения на предприятии с учетом вектора целей и отношения к проекту всего коллектива


Предприятие легкой промышленности в сегменте B2B – производство подошвы для обуви – приняло решение изменить модель работы с клиентами. Этот бизнес сезонный, соответственно весной спрос на продукцию весьма низкий. Для сохранения себестоимости 75% продукции выпускается на склад и только 25% обеспечено контрактами, когда вышедшая партия будет гарантировано отгружена и оплачена. Кризис в отрасли и высокая конкуренция привели к тому, что произведенная весной продукция реализовывалась в лучшем случае к концу года. Такой формат требовал больших оборотных средств. К тому же высокие риски по невостребованности создавал склад, так как коллекции цветов и фактур весьма динамичны от сезона к сезону. Перед департаментом сбыта на период весны была поставлена задача обеспечить план продаж контрактами на 70% выпускаемой продукции.


Разработали реально выгодное предложение, сегментированное по цене (предоплата, отгрузка по факту, отсрочка короткая, отсрочка длинная), ниже рынка и с учетом стоимости денег. В такой модели полностью убирались риски больших остатков на складе, поэтому не требовалось привлечение дополнительных кредитов.

Поменять парадигму клиентов оказалось не так просто даже там, где регион достиг определенного успеха. У клиентов в разы увеличились возражения. А генеральный директор со своей стороны требовал результата. Это повлияло на моральное состояние сотрудников в отделе продаж. И к концу второй недели количество контрактов сошло на ноль.


Только два из пяти филиалов смогли выполнить задание на своих территориях. В трех остальных клиенты настолько саботировали приложение, что загрузка завода упала на 40%. Собственник не выдержал и разрешил делать по-старому. В тот год опыт не удался.


Это яркая демонстрация того, что менеджмент пренебрег социальными рисками – люди попросту так работать не привыкли. Менеджмент переоценил степень доверия со стороны клиентов, свое влияние на рынок и профессиональные компетенции продавцов.


Кейс 2


Инструменты проведения поэтапной интеграции проекта в работающую систему любой компании


Ритейлер индустрии моды (женская одежда) с развитой розничной сетью и оптовыми складами более 10 лет ведет учет в программе собственной разработки. Для поддержания и совершенствования системы на предприятии существует целый отдел программистов из 8 человек. Но по факту этот ресурс не в состоянии обеспечить запросы менеджмента. Получение оперативной отчетности, каких-либо данных для анализа или внесения корректировок занимает немало времени. Финансовое положение компании на грани безубыточности.


Молодое звено совета директоров (директор по маркетингу, финансовый директор, директор по рознице) понимает, что для дальнейшего развития и быстрого принятия решений нужен более совершенный программный продукт. Инициативная группа подбирает подходящую конфигурацию ERP-системы и согласовывает с акционерами бюджет, сроки и внедрение. При подготовке к внедрению необходимо провести описание всех процессов. Вот тут-то и начинается самое интересное – проектная команда сталкивается с саботажем, граничащим с абсурдом. Отказ предоставлять информацию или предоставлять ее заведомо неправдивой, затягивание времени на предоставление данных. И это на всех уровнях – от кладовщиков до начальников отделов – практически во всех подразделениях. Проект на грани срыва.


Тут нужно отметить, что корпоративная, управленческая культура в компании сложилось очень демократическая, с широкими полномочиями среднего звена, но при этом размытой ответственностью за результаты.


Разобраться и решить ситуацию помогают внешние специалисты, которых привлекает генеральный директор. Проведенный аудит показал, что для персонала новая система крайне невыгодна. Поскольку автоматизация равно оптимизация и прозрачность, кто-то в этом увидел угрозу сокращения (ІТ-отдел, группа склада), некоторые – выявление собственной некомпетенции (планово-аналитический отдел, менеджеры в маркетинге). А те, кто непосредственно участвовал в распределении затрат (и это самая значительная причина), – выявление коррупционных финансовых потоков (руководители отделов, менеджеры закупок, директора магазинов).


Топ-менеджмент вовремя отреагировал на угрозу саботажа, сделав ее частью проекта внедрения. «Хромой» оказалась не только учетная система, но и корпоративная культура, для корректировок которой был привлечен опытный HR-директор. Подобные задачи быстро не решаются, однако, стоит отметить, уже через полгода финансовые показатели значительно улучшились. Сократились расходы, а за счет повышения маржи предложение стало более конкурентным, что позволило привлечь новых клиентов.


Вирус неприятия


Изменения плохо приживаются, когда их не хотят. И не важно, это конкретный человек или из группы людей самый «не хотящий», такой себе антилидер. Подобных групп может быть несколько с разными мотивами, в разных зонах и на разных стадиях внедрения. Компания – это система, а люди – ее слабое звено, особенно, когда речь идет о выходе из зоны комфорта. Чем выше «не хотящий» человек стоит в иерархии, тем значительнее будет чувствовать сопротивление весь проект.


За видимой проблемой неприятия стоит ряд причин, мотивов. Они могут быть различные, порой даже неожиданные, однако их можно объединить в три направления.


Страх. Вполне естественное состояние, когда люди боятся изменений. Боятся потерять свою зону влияния, стать ненужными. Боятся вскрытия коррупционных схем и связей, к чему часто приводит оптимизация. Непонимание. Людям необходимо видеть и понимать, что дадут грядущие изменения. В чем будет польза не только предприятию, но и непосредственно им. Как нововведения повлияют на их статус, загрузку, доход и компетенции. Справедливо не всегда и не для всех, но когда от человека зависит результат, пренебрегать данным фактором не стоит. Немощность или отсутствие компетенций. «Не могу, не умею, поэтому не буду делать» – таким убеждением руководствуются люди, мотивированные к саботажу данным фактором.


Перечисленные факторы редко встречаются в рафинированном виде, они чаще связаны между собой и могут проявляться в разное время в различных комбинациях.


Оценка и формализация идеи


Претворить в жизнь можно любые изменения и нововведения, вопрос всегда в цене. Сохранить время, деньги, нервы и сделать проект успешным поможет трезвая оценка самой идеи. Избавление от иллюзий – очень непростой и крайне важный шаг.


Вот несколько ответов на интересующиеся всех вопросы.


1. На сколько озвученные цели соответствуют внутренним ожиданиям того, кто является заказчиком и их инициатором?


Необходимо осознать истинные ожидания. Когда инициаторов несколько, еще и свести в общее видение.


Генеральный директор требует от отдела закупки увеличить ассортимент по одной из групп товара в 2,5 раза. Аргументирую, что торговые площади используются неэффективно. Отдел закупки выполняет волю руководителя, и претензии CEO теперь направлены в сторону отдела продаж из-за низкой реализации. Была озвучена цель – эффективное использование площадей, и ожидалось увеличение продаж и расширение клиентской базы.


2. Каковы истинные цели изменений и что считать успешными результатами? Какой приоритет, когда целей несколько?


На основе осознанных ожиданий целесообразно определить вектор целей с определенным допуском по результату, который будет устраивать. Так, риск оказаться в тупиковой ситуации снижается и появляется гибкость. В процессе реализации возникают неожиданности, и, ставя цели векторно, будет пространство для маневра.


3. На что готова компания и ее акционеры?


Принципиально определить, где проходит черта, которую нельзя переступить – в финансовых затратах, ротации и увольнениях в персонале, структуре, процессах, в отношениях с клиентами, конкурентами, властью.


Стоит задача кардинально изменить доходность одного из направлений. Для такого шага понадобятся соответствующие меры. Однако акционеры четко определяют две вещи. Первая – модель налогообложения может модернизироваться, но не меняться. Вторая – руководитель данного направления должен остаться в команде управленцев, если ситуация будет требовать замены.


Такие ограничения существенные и напрямую влияют на тактику реализации поставленных задач.


Твердые намерения руководителя в сочетании с гибкостью в решениях являются неотъемлемыми составляющими успешного внедрения любых преобразований.


Проект внедрения


Имея понимание вектора целей и ограничений, можно готовить проект реализации будущих изменений. Начинать следует с определения руководителя проекта и команды участников, тех, кто будет воплощать изменения и отвечать за результат. Именно им предстоит определить, на какой стадии управленческой зрелости находится компания, какими ресурсами обладает, какие сильные или слабые стороны системы управления, продукта, персонала. А также, какой будет план и какие ресурсы потребуются для реализации. Избавление от иллюзий по части реализации проекта, так же, как и на стадии оценки идеи – часто болезненный этап для тех, кто долгое время участвовал в развитии (обычно это собственники и топ-менеджмент). Чем объективнее картина, тем успешнее будет внедрение.


Анализ рисков и угроз – неотъемлемая часть проекта. В ее качественной проработке кроется львиная доля успешного преодоления сопротивлений.



Часто убеждения собственника бизнеса, среднего персонала и персонала на местах сильно отличаются. Задавая вопросы для прояснения объективной ситуации, важно понять, где факты, а где гипотезы, чем мотивируется персонал, и у кого какие ожидания. Сомнительные убеждения необходимо изучить дополнительно. Все эти действия должны привести к выявлению общих точек пересечения интересов, на базе которых будет создана атмосфера вовлеченности.


Важно уйти от оценки ситуации в разрезе «хорошо» или «плохо», а увидеть, «как есть» без эмоций. Готовя решения, необходимо опираться на факты и учесть то, что действительно важно для проекта и компании, а также тех членов команды, которых непосредственно коснуться изменения.


Антидот саботажа


Рассказав людям о предстоящих изменениях, всегда полезно узнать их мнение по этому поводу. Ответы сформируют картину реальной атмосферы и укажут на потенциальные угрозы саботажа.


Взаимодействуя с персоналом на этапе разработки проекта, озвучивая идеи, цели и задавая вопросы, агенту влияния необходимо понять три вещи:

1) Какую угрозу он составляет для проекта. Чем руководствуется и какие аргументы приводит против, есть ли в них скрытые мотивы. 2) Какую пользу он может принести. Беря ответственность за определенную зону, риск отторжения снижается, хотя полностью не исключается. 3) Кто может заменить его по второму пункту. Это элемент плана «Б», по вектору целей, должен быть запасной вариант.


Агент влияния – человек, которому доверяют акционеры. Он полностью разделяет целесообразность и понимает необходимость самих изменений. Тот, кто будет продвигать идеологию изменений в команде, расширяя круг вовлеченных и согласных.


Агент влияния не только отстраивает коммуникации сверху вниз, но и снизу вверх, когда ситуация требует донести до руководства объективные аргументы тех или иных корректировок.


Хорошие результаты показывают руководители проектов, обладающие таким навыком. Однако это совсем не обязательно, и агентом влияния может быть любой человек из структуры или привлеченный специалист.


Это функция, которая на разных стадиях реализации проекта может переходить от одного участника команды к другому.


В интервью можно включить дополнительные вопросы по профилю конкретного специалиста, касающиеся непосредственно того, что планируется поменять. Это поможет определить группу влияния первого круга и выявить категорически не согласных. Само интервью – это уже процесс вовлечения. Его качества напрямую влияют на успех.


Категорически несогласные являются самым тяжелым сегментом коллектива. Если мнение такого специалиста критично не влияет на общий результат, им смело можно пренебречь. В противном случае необходимо искать индивидуальные аргументы, которые позволят вовлечь сотрудника или как минимум снизят противодействие. Не всегда это удается с первого раза. Иногда стоит дать возможность увидеть и «пощупать» первые результаты со стороны, которые сами по себе будут аргументом. И уже после этого вернуться к обсуждению участия.


В заключение


Важно доводить принятое решение до конечного результата. Даже когда результат не попал в ожидания, это просто повод учесть ошибки, сделать корректировки и продавать снова, а не ставить крест на самом решении. Большой успех складывается из мелких неудач и способности извлечь из них пользу. Привлекая к анализу ситуации и поиску вариантов новых специалистов из структуры, расширяется «первый круг».


Важно закреплять результат. Не спешить утверждать полученные изменения, выводить в ранг системы, пока успешный результат не будет получен несколько раз. Введение «тестового режима» – еще один элемент, который дает возможность снизить градус отрицания, особенно в неудачных попытках.


Так как компания меняется в ходе внедрения, могут меняться процессы, структура, связи, отношения в коллективе, соответственно саботаж может стать неожиданностью на любой стадии. Чтобы этого избежать, необходимо регулярно проводить оценку социальных рисков.


-- Ссылка на оригинальную публикацию http://www.sbr.in.ua/?p=3469&fbclid=IwAR20Sj84kIt8gfhsTajNsmcvmbkpjKCNUhKUOb18AT79LF7Q_pu-YBsRMew

© 2019 Profit development

eeda100b809b31ebfd9f81133f9ed80b.png
  • White Facebook Icon
  • Белый LinkedIn Иконка