РОЛЬ КОММУНИКАЦИИ В ПРОЕКТАХ ТРАНСФОРМАЦИИ



Сегодняшняя среда в которой пребывает бизнес и общество в целом - диктует необходимость неизбежных, постоянных изменений. Конечно такое утверждение справедливо если компания, или отдельный специалист, стремятся к развитию и готовы реализовывать такие амбиции. В противном случае грозит профессиональное вымирание, как динозаврам.

“Коммуникационная стратегия”, словосочетание с душком формализма и ореолом загадочности. Однако для реализации изменений может стать врагом, если ее игнорировать, или другом, если отнестись к ней как к серьезному инструменту.

Для тех кто только задумался над Трансформацией всей компании, или части процессов, а может быть уже имеет запущенные проекты по изменениям — стоит помнить, что от степени вовлеченности ключевых участников зависит эффективность проекта трансформации. (Ходят слухи о том, что 70% проектов имеют результат ниже ожидаемого, по причине низкой вовлеченности).

Стоп! При чем тут вовлеченность, если речь о коммуникациях? А при том, что именно коммуникации, их понимание и использование, со стороны лидеров организации, определяют глубину вовлеченности команды. 


Легкий пример из жизни (КЕЙС 1) Компания ритейлер одежды решает усилить своих закупщиков подключив к выбору товара опытных продавцов из оптового отдела. Решается две проблемы. Первая убрать разногласия в конфликте “почему не продается и откуда остатки”, то ли плохое навезли, то ли продавать не умеют. Вторая реально получить качественно наполнение магазинов, соответствующее запросам рынка.

Покупают в Азии, продают у нас, закупщиков 7 человек, продавцов - около 40, ассортимент - 800-900 наименований.

Решение придумали не сложное через аппликацию в телефоне дать возможность коллегам коммуницировать в он-лайн режиме по каждой позиции которая закупается, с последующей привязкой аналитики по продажам.

Отдел IT написал приложение и запустил его. Степень использования составила “около ноля”. Новый инструмент по достоинству закупщики не оценили, и увидели в нем больше угрозы для себя, так как он достаточно наглядно демонстрировал качество работы. А еще вынуждал менять уже привычные процедуры.

Генеральный был уверен, что такое замечательное детище будет воспринято командой “на ура”, и посчитал лишним посвящать в детали и мотивы такого проекта именно ту часть команды, которая по факту должна была стать главным пользователем продукта. На выходе получил саботаж, демотивацию и расходы.


Коммуникация — это в первую очередь про людей, и для людей. А предположения и убеждения без фактических и проверенных оснований загубили не один трансформационный проект. 

Устойчивость изменений определяется человеческой стороной этих изменений (Human Side of Change). Вот проект закончен, внедрили IT продукт, изменили процесс или структуру организации, но! 

Изменилось ли поведение людей, которые должны взаимодействовать в новой реальности?

Пользуются ли они результатами изменений?

Удалось ли получить те выгоды, для организации, которые должны были дать изменения?


ПРО СТРАТЕГИЮ

Тот, кто желает иметь положительный эффект от проекта изменений-трансформации просто обязан иметь стратегию коммуникации со всеми стейкхолдерами! Технология управления проектом при этом не важна. Используете вы классический PM-Book, модные Agile, Scrum или Lean. Вид коммуникации формирует вовлеченность, влияет на реальное поведение участников внутри проекта и принятие его результатов остальным коллективом.

Кто такой Стейкхолдер в системе управления изменениями? Стандарт ACMP (Ассоциации Профессиональных Чендж Менеджеров) дает такое определение: Стейкхо́лдер (Stakeholder) - лицо которое непосредственно и опосредованно затрагивают изменения.  Для проектов внедрения цифровых решений - это все пользователи системы, операторы, администраторы, клиенты, аналитики. Для проектов структурных изменений  - это сотрудники отделов, их руководители, руководители этих руководителей (ТОП менеджмент), собственники.

Для проектов реформ - это население, чиновники, представители бизнеса и сотрудники этих организаций.


ЦЕЛЬ СТРАТЕГИИ КОММУНИКАЦИЙ - Обеспечить принятие изменения для получения ожидаемых преимуществ проекта. Создать среду в которой каждый стейкхолдер будет вовлечен и заинтересован в результатах изменений, а саботаж будет снижен до минимума или просто станет невозможным. 


Позитивный пример из жизни.

Холдинг по дистрибуции и производству продукта “N”. Кризис роста, снижение эффективности, невозможность реализовать потенциал на существующей системе управления. Принято решение о систематизации и автоматизации и переходе на процессное управление. Путь выбрали через внедрение ERP системы.  Инициатором выступил новый финансовый директор.

Целью проекта ставилось “внедрить ERP”. Посредник успешно описал процессы и внедрил программу. Все подразделения оказали содействие ровно в той степени которая соответствовала заявленным целям. Как измениться работа каждого в компании после окончания проекта никто не задумывался.

У инициаторов было ложное убеждение, что вся компания заживет по новым процессам прописанным в системе. Однако, по факту руководители среднего звена увидели в новом формате угрозу для своего влияния. А рядовой персонал элементарно не захотел менять привычный ежедневный уклад. Наблюдался саботаж на всех уровнях. Финансовый директор и собственник, смогли реализовать выгоды от проекта всего лишь на треть.

Верные цели проекта изменений могли-бы звучать так: “сотрудники действуют по новым, согласованным, процессам используя для контроля и управления результатами ERP систему”. Сама формулировка уже обязывает, руководителя проекта задуматься над тем, как отладить плотный контакт с владельцами и исполнителями процессов.

Около года понадобилось руководителям компании на осознание того, что вертикальные и горизонтальные связи не строятся с помощью электронных систем. Что ERP отражает факт и может делать прогнозы, но первичным является фактическое поведение людей. После консультаций с внешним Change Manager’ом, проект вернули на этап “стратегии коммуникаций”. Несмотря на значительно возросший бюджет проекта, уже в первые три месяца “вовлечения” компания ощутила экономический эффект. Еще через год проект был завершен, а Холдинг поглотил (слиянием) одного из конкурентов. 


КЛЮЧЕВЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ СТРАТЕГИИ КОММУНИКАЦИЙ

Матрица понимания и интереса. В любой организации есть разные группы людей объединенные общими локальными ценностями и мотивами. Легкомысленно предполагать, что для рабочего за станком и менеджера по экспорту такие ценности и интересы будут одинаковыми. Для финансового директора и сотрудника склада, скорее всего, мотивация принимать или саботировать изменения будет диаметрально противоположная. Точно так же будет существенная разница в ожиданиях между ТОП менеджментом и акционерами.

Необходимо определить и выделить разные группы стейкхолдеров “по интересам и мотивам”, так как методы и инструменты взаимодействия с ними могут и будут отличаться.  

Оценка влияния изменений на разные группы стейкхолдеров и готовность принимать их. Когда готов план проекта и понятны группы “по интересам”, необходимо прояснить, как каждая из них видит и понимает свою интеграцию, чего опасаются и на что рассчитывают. Первый шаг к вовлечению  - это диалог со всеми группами стейкхолдеров до начала изменений. Коммуникация на этом этапе создает атмосферу доверия и дает понимание от кого и по какой причине возможен саботаж. Именно сейчас есть возможность сравнить цели проекта с ожиданиями команды и сделать нужные для успеха корреляции.

Качество собранной информации будет влиять на выбранные инструменты и всю дальнейшую стратегию вовлечения. 

Подбор методов и инструментов вовлечения. Эта часть позволяет индивидуализировать проект трансформации под конкретную компанию с конкретными людьми. Их страхами, переживаниями, способностями и мотивацией. 

Тут могут быть как общие инструменты (обучение новым продуктам или процессам, стратегические сессии, выступление руководителей, профессиональные игры), так и индивидуальные (личные перспективы карьерного роста, поднятие авторитета через лидерство в подпроекте, возможность реализовывать свои инициативы). 

Также стоит помнить, что на разной стадии проекта, могут быть использованы разные инструменты для одних и тех же групп стейкхолдеров. 

Некоторые примеры вопросов которые помогут в подборе инструментов: 

  • Кому какие и когда написать письма?

  • С каким содержанием будет объявления для станочников и как будет выглядеть, где размещать?

  • Кто и как объясняет ключевым клиентам зачем изменили процесс? Кого и когда начать обучению новым продуктам?

  • Кто на собрании выступит от акционеров и на чем в речи сделать акценты? 

В каждой группе наверняка найдется формальный или неформальный лидер, это потенциальный Агент Изменений. Привлечение таких людей в разработку инструментария - это, скрытый, второй шаг к вовлечению коллектива. 


РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ КОММУНИКАЦИЙ

Выбирая способ взаимодействия со стейкхолдерами, часто, коммуникация сводится к банальному информированию (повесть объявление, разослать электронные письма, выдать к прочтению новую инструкцию...). Вовлечение же обеспечивается интерактивом. Когда лидерами проекта отслеживается обратная связь об эффективности того или иного инструмента. А у стейкхолдеров есть возможность эту обратную связь предоставить. На этом основании вырабатываются планы реагирования и корректировок. 

Упрощенно реализацию стратегии можно разделить на две параллельные част: 

1. Мониторинг и устранения очагов сопротивления 2. Расширение сети агентов влияния.

По первому пункту стоить отметить, что в каждом проекте наступает момент когда исчерпаны возможности по ресурсам на “мягкое” решение вопроса и лучшее устранение очага - расстаться с конкретным смутьяном (или даже группой). По второму - один из самых действенных методов вовлечения, привлечение персонала в разработку самого проекта, или его частей, тем самым накладывая моральную и социальную ответственность за результаты изменений.


В ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Коммуникация, сама по себе играет рядовую роль, если она не преследует цели вовлечь в проект изменений-трансформации максимум лиц которым предстоит пользоваться плодами этой трансформации.



Стратегия коммуникации является всего лишь частью комплексного подхода управления изменениями (Change Management), по стандарту ACMP (Association of Change Management Professionals). Изучая и применяя стандарты ACMP, каждый лидер способен повысить эффективность ведения проектов. Это не вместо чего-то, это еще один удобный и эффективный инструмент, а на сегодня еще и проверенный. 

Слишком много инструментов это не бывает. Владея одним инструментом в совершенстве мы используем именно его. Очень рационально и эффективно. До тех пор пока нас устраивает результат. Но рано или поздно наступает день удивления. День когда привычные методы и средства не просто бесполезны, а создают отрицательный эффект. И вот тут бы, без паники воспользоваться чем-то еще, но увы такого навыка нет. В свое время не “хватило времени”, было “не интересно”, или “не работает это в моем уникальном бизнесе”, или “я достиг всего сам, сам буду и дальше”. Срочно что делать - это всегда дороже как на моменте, так и в длинной перспективе. Овладевать и практиковать новые, для себя, навыки управления может позволить себе только мудрый лидер. Слишком много инструментов это не бывает.  


Основатель агентства “Profit Development”, 

Член правления “ACMP Ukraine”

Владимир Каялов


--

Оригинальная публикация вышла в печатном номере SBR (Strategic Business Review) ноябрь-декабрь 2019, на страницах 58-61

© 2019 Profit development

eeda100b809b31ebfd9f81133f9ed80b.png
  • White Facebook Icon
  • Белый LinkedIn Иконка